李希贵 《 中国青年报 》（ 2015年10月29日   02 版）
    怎样有所不为，去营造学校的生态，怎样更大程度地留白，这是管理的境界。可以肯定地说，在大部分学校，领导都做得太多了，给下属设计好了一条条路径、给他们提供了一种种方法，但使得他们没有了创造力。
    在学校除了房子、设备这些一级硬件之外，这三要素我希望也叫它二级硬件：学校的治理结构、教师和课程。这些需要学校全力去做。它们两两相遇，会产生出一个个新的软件。当治理结构和教师发生对接的时候，我希望它产生出教师教育的创新力，形成一个鼓励老师百花齐放的生态；当治理结构和课程发生关联的时候，我希望它产生出学生个性化成长的系统；当教师和课程发生关联的时候，我希望在校园里产生支持学生学习的、多元化的系统。
    在这些方面，我们要有所不为，只要把那些二级硬件做好了，就要从容淡定、学会等待，创新来自于老师和学生。在各种场合，我听到校长们谈了很多很细的设计，这个时间必须干什么，那个月必须搞什么活动，等等，看起来做了很多，但它不是一个生态系统。我们往往去回避治理结构、回避课程的开发，甚至回避教室的建设，如果你的精力偏离了这些方面，这个学校就离良好的生态越来越远。
    学校一定是一个多元主体的治理结构。我们能不能把学校的各种权力梳理一下，把它们分别装在不同的笼子里，也就是不同的治理主体，而且笼子的钥匙，要由别人分别拿着。
    譬如，十一学校的教代会是多元治理结构之一，它决定学校章程、学校行动纲要以及各种人事分配制度，权力够大吧？但是，在通过这些方案之后，校长有权力根据国家政策的变化、环境的变化等因素，提请学校的某些政策暂缓执行，在下一个教代会修订。所以，制约教代会的一把小小的钥匙在校长手上。校长有他的行政权力，但是，这个权力不能无限膨胀。每年度的教代会要对校长进行无记名的信任投票，当场公布投票结果，票数达不到规定要求，校长明天就下课。制约校长的钥匙被教代会拿在了手上。
    十一学校的学术委员会的权力也挺大的，由几位老师轮值主持，整个学术委员会的成员中没有一位干部。他们的权力包括评定老师的职称、推荐北京市及海淀区的学科带头人、骨干教师，以及名师工作室的设立、评价、管理，并且负责学术科研经费的招投标。但是，这个委员会的权力的钥匙也在别人手上，如果他们的最终决策引起了很多老师的不满，校务委员会有权力提请他们重新审议，只是，如果第二次审议维持原判，校务委员会就自动丧失这一权力。今年学校的职称评定，我是和老师们同一时间在网上看到的结果。
    如何应对移动互联网时代？好多学校非常努力，手段硬，措施多，有的全校推慕课，有的在所有的老师当中推同课异构、推翻转课堂。对此，我不是很赞赏。为什么？因为学校要做的，是营造一种生态，而不是要求每一个人参加同课异构、翻转课堂。课堂生态怎么百花齐放？如何应对移动互联时代？我觉得学校做两件事就够了：一是提供强大的wifi，二是允许自带设备，学生可以在课堂使用智能手机、平板电脑、笔记本电脑。干好了这两件事，来自师生的创新挡也挡不住。
    还有一个重要的问题是，怎么让价值观通过制度和行动落地？没有好的价值观，学校不可能有好的生态。当我们希望把学校办成滴水不漏、完美的学校，当我们想把学生培养成没有缺点的人，我们就会焦虑、寝食不安。所以我们提出来：要办一所不完美的学校、培养一批有缺点的学生。我们想告诉别人的是，十一学校不完美，它永远不会完美，它就在不完美的生态里慢慢往前走。还有，学生没有缺点可能吗？有了这样一种心态，就会有好的学生观，但仅仅说是不管用的，你的机制必须要配套。如果评价每一个班还是用简单的分数，那个班比另一个班高十分就是优秀，低十分就不是优秀，老师们能够有从容淡定的心态吗？
    有时候我问老师、年级主任，我们最大的问题是什么？经常会得到这样一些回答，说学生玩游戏、乱扔垃圾、口出脏话、没有礼貌等等。我觉得这些问题是学校里必然要出现的，不出现我们就集体下岗了。我们正在归总各个年级学生应该出现的问题，把它显性化，让老师们不要大惊小怪。其实，最大的问题是我们本身：课堂和作业有没有吸引力，有没有提供各种让学生的潜能得到发现、学生特长得到彰显的平台？
    营造好的生态，我们还要做一件事，就是让基层组织强壮。只考虑学校怎么强大，没用，只有考虑让基层的、离师生最近的组织强壮起来，学校才可持续，才有创造力。
    在十一学校，年级跟学校是一种联盟关系，不是上下级关系，他们的权力跟我的权力是不搭界的，我不能侵入他们的“势力范围”。比如说在人事方面，我管的是，确定每一个年级的编制和工资总量的级别，这由校务委员会确定之后，我签字。但是这个年级和全体老师双向选择的时候，他们聘哪个老师，不聘哪个老师，哪个老师什么工资待遇，按照学校章程，校长是没有任何权力干预的，而且不得暗示、影响年级。
    一个组织因为要分工，所以才分层。但是我们分了层级之后，却往往没有相应的配套去分工，处在最高层的管理者什么事都可以管，这会让下属丧失主动性。构建联盟关系的一个要害叫授权，这也是管理的要害，你不会授权就不会管理。授权授什么？一是人事权。我想用谁、想不用谁，要最大限度地给他权力；二是预算。这个年级、这个学科、这个课程组，明年要干什么事，由他们列出预算，如果你在更高层次列预算，基层就感受不到自己的权力。所以，十一学校会用三个月的时间来制定第二年的预算，其实也是在研究明年的工作。
    要营造一个生态，还要有对知识产权的保护。在校内怎么推进学术智慧的分享，怎么给产生这些知识和智慧的老师以荣耀、版权和报酬，需要机制来推动，这是我们下一步努力的方向。
    现在，我们的学校的确要改变了，但是你首先想的应该是要舍弃哪些。
                                                                         （作者是北京十一学校校长）